Små og mellemstore virksomheder er en væsentlig del af vores industristruktur. Det er et typisk stadie fra iværksætteren, som arbejdsom skaber vækst, og typisk organisk vækst. Mange ejerleddet virksomheder er SMV.
Det er nødvendigt at forholde sig lidt til SMV-definitionen, ift. min pointe her. Definitionen er antal ansatte mellem 50 og 200 medarbejdere. Med den definition er det vigtigt at skelne til virksomhedstype. En servicevirksomhed eks. revisor, advokat, konsulent osv. med 200 virksomheder er egentlig ikke en lille virksomhed. En produktionsvirksomhed med mange investeringer i aktiver er en lille virksomhed i denne definition.
SMV’er opfattes ind imellem som mere fleksible, mindre bureaukratiske virksomheder end store industrikoncerner. Det er de vel også på mange måder. Men spørgsmålet er om de fordele er særlig markante efterhånden. Teknologisk udvikling gør fremstillingsudstyr mere fleksibelt, og på en række områder muligheder for store virksomheder at håndtere mindre serier i produktionen, og derved konkurrere også mod virksomheder med mindre produktionsapparater.
Til gengæld er der for SMV’er en lang række andre udfordringer. Det konstateres at SMV’er typisk er bag efter ift. digitalisering, CO2 og miljøforbedringer, automatisering osv. I disse tider kan vi også se at SMV’er er meget hårdt ramt ift. COVID19. SMV’erne har i mange tilfælde vanskeligt ved at absorbere og matche de trends og udviklinger, som ikke relaterer dig til den daglig drift, eller som kræver ny viden eller teknologiskift. Ligeledes er SMV’erne ikke robuste til at modstå uforudset stabilitet i samfund og marked.
Alt dette skyldes at det er vanskeligt at bygge robusthed op i en mindre virksomhed. SMV har – ja, det lyder måske dumsmart at sige det – størrelsen imod sig
Der er mange begrænsninger i en mindre virksomhed. Investeringer i maskiner og teknologi kræver meget kapital. Ofte er investering i teknologi for en mindre virksomhed relativ større. Tit er de fleste ansatte i en mindre virksomhed optaget af den daglige drift. Udvikles der, er det så ofte produktudvikling, kundeløsninger mv. Mange medarbejdere skal klare flere typer af opgaver, og der er typisk ikke råd og plads til at ansætte eksperter, projektledere, typer af kompetencer, der ikke anvendes i driften osv. Alt dette er med til at gøre større satsninger på markedet vanskeligere, samarbejde med store kunder, som skaber stor volumen langt mere risikabelt. I det hele taget bliver det vanskeligt at sætte en udviklingsskrue i gang, som giver robusthed og muskler nok til udvikling.
En mindre virksomhed som vil investere mere i ny teknologi, skal måske investere 5 -7 mio. kr. for nyt udstyr. En større virksomhed kan gøre det for samme pris. De skal måske bruge mere udstyr, men de kan invester successivt efterhånden som kapacitetsudnyttelsen giver plads til det. En mindre virksomhed starter måske med at udnytte et skift, hvor den store virksomhed fra starten har et større kapacitetsudnyttelse, og derved en hurtigere forrentning af investeringen.
Både store og små virksomheder har brug for faglige specialister på en lang række områder. Hvis den mindre virksomhed overhovedet har plads til at ansætte en specialist, bliver det typisk en bredere profil, da man ikke kan fylde ”et job” helt ud på et smalt område.
Det er ikke ukendt i dag at konsulenter eller konsulentvirksomheder tilbyder f.eks. en deltids HR ansat eller en deltids IT-ressource. Det er egentlig princippet man skal søger fremtidige løsninger i. Det kan dog hurtig blive en temmelig bekostelig ting at hyre konsulenter på ret mange områder. Er det små ”alene-konsulenter” er det måske også begrænset på hvilke områder sådan en model virker.
Virksomheder skal klostre sig sammen om disse udfordringer. Det kunne endda være en god ide hvis SMV’er samarbejder med store virksomheder. Hvis nogle SMV’er eksempel vis etablerer samarbejde med en stor virksomhed, som har et teknologicenter med flere hundrede faglige eksperter, kan de mindre virksomheder købe sig til et antal timer på en lang række forskellige faglige ekspert områder.
Skal man f.eks. implementere nyt IT system, skal man, selv om man entrerer med et IT-firma, have en ”tovholder” i egne rækker, som kan føre dialogen med IT-firmaet, definere opgaver, osv. Det er ofte mere optimalt at sådan en person kommer inde fra, og ikke er en ekstern konsulent, som ikke kender virksomhedens processer og rutiner i dybden. Ofte har man ikke sådan en intern projektleder til rådighed i sin organisation.
Jeg tror sådanne processer og samarbejde kræver en eller anden formalisering og aftale. Man ser ofte fagligt og personligt samarbejde mellem iværksættere, som har masser af muligheder for at etablere sig i kontorfællesskaber og iværksætter miljøer.
Når virksomhederne skal vokse og have ressourcer nok til at investere og udvikle sig, skal der mere til.
Når en investor investerer i en portefølje af virksomheder, har man mulighederne for at stille andre ressourcer og kompetencer til rådighed end blot penge.
Ofte bliver der investeret og stillet kapital til rådighed. Investor sætter sig i bestyrelsen som sparringspartner for direktionen. Alt det er der ikke noget galt i, men det er ofte mere en penge og ledelses sparring en SMV har brug for.
Hvis investor har en portefølje strategi, hvor man investerer i virksomheder som matcher hinanden på ressourcer og kompetencer, der er behov for at tilføre, kan investor etablere en support organisation, som porteføljens virksomheden kan trække på. Det kan være en selvstændig organisation eller gruppe, eller det kan være personer som man placere i de enkelte selskaber, men som arbejder på tværs i selskaberne i porteføljen.
Der er mange måder det kan organiseres på, men det kræver helt sikkert at vi er i stand til at se ud over vores normale organisations paradigmer.
Når man som virksomhed så vokser ved opkøb, er det en vigtig overvejelse at gøre, hvordan man får synergi ud af gruppe af virksomheder, man ejer.
Jeg har selv oplevet at være en del af en koncern, som ikke udnytter den synergi og kraft, der er i at være stor. De enkelte selskaber var hver især SMV’er, selv om koncernen i koncernregnskabet fremstår som en større virksomhed. Man kan sige at koncernen faktisk blot var en gruppe virksomheder, som har samme ejer og moderselskab. Økonomistyringen bliver ofte hurtigt struktureret fra koncernkontoret, og der udstikkes modeller og skemaer, der skal udfyldes. Så opstår der måske mere eller mindre formelt samarbejde på tværs, meget ofte på drift opgaver.
Man har egentlig her alle muligheder for at få den gevinst af eksperter og teknologi, som mit budskab her peger mod. Det kommer ikke af sig selv, og det er vigtigt at deleprocesser formaliseres og styres.
Hvis vi skal blive ved med at se SMV’er blomstre, og skabe flere store virksomheder, som kan klare sig på det internationale marked, bliver vi nødt til at tænke mere kreativt i vores industri struktur og i vores måder at organisere os på.