Vi har gennem de sidste par år oplevet meget turbulens i vores virksomheder. Pandemien har, for mange, betydet kraftig nedgang i de daglige aktiviteter. Derud over oplever vi pludselig en markant fremgang og vækst, stigende priser på mange ting, leverings problemer. Alt sammen er med til at slå en ”normal” hverdag i stykker. Nogen vil endda sige ”hvad er en normal hverdag”.
Vi kan kigge i regnskabet og se, hvad det har kostet i kr., men spørgsmålet er, hvad det har kostet på din sociale kapital.
Rigtig mange virksomheder taler om den fleksible arbejdsplads med mere hjemmearbejde. Der er mange gode elementer i det i forhold til livsbalance, miljø, trafikbelastning mv. Men hvad betyder det for den sociale kapital?
Social kapital har være defineret og italesat i ganske mange år, og er blevet et almindeligt begreb for mange mennesker i organisationer. Det er også et af de 12 parameter vi i Human 360 arbejder med i definitionen af virksomhedens formåen og unikke identitet. En stærk social kapital er med til at skabe vores konkurrencestyrke. Begrebet rummer mange elementer og kan være lidt vanskeligt at kvantificere og operationalisere. Ofte bliver det betragtet som værende lig med trivsel på arbejdspladsen, hvilket det jo er en væsentlig del af det. Trivsel er vigtigt og noget de fleste af os tænker meget over – hvordan har vi det på vores arbejdsplads. Udgangspunktet for social kapital er et andet sted.
Vi arbejder med begrebet social kapital ud fra de definitioner som handler om organisationens, og dermed medarbejdernes, måde at løse virksomhedens kerneopgaver på i nødvendige samarbejder på tværs med gensidig respekt for mennesker og fagligheder for at skabe bedst muligt resultat.
Centrum i definitionen og den præmis vi henholder os til, er KERNEOPGAVERNE. Det er meningsløst at tale om social kapital i en organisation, hvis der ikke først og fremmet er fokus på kerneopgaverne.
Kerneopgaverne må være kendte, bevidstheden om dem til stede i organisationen, og medarbejderne forstår hvorfor og hvordan kerneopgaverne skal løses. Det betyder også at stærk social kapital må tage det udgangspunkt, og ligeledes en tilstand, hvor kerneopgaverne giver mening, er interessante og udfordrende, og der er mulighed for at vurdere, og sammen med sin ledelse, følge op på, hvor godt man lykkes med kerneopgaverne.
I ovenstående model har vi forsøgt at simplificere det lidt, og give nogle indikatorer for, hvad man kan iagttage og observere på i sin organisation, for at fornemme, hvordan den sociale kapital har det.
Med udgangspunkt i definitionen handler det om mange ting:
Kerneopgaverne i virksomheden skal, som tidligere beskrevet, som kernen i hele konceptet, være klare og kendte. Det er ikke nok, at jeg man har opgaver, man skal opleve at opgaverne er det, virksomheden eller organisationen i væsentlighed skal løse for at tilfredsstille behovene hos kunderne eller andre interessenter, som organisationen skal servicere.
Opgaverne skal være interessante og motiverende for at medarbejderen lægger den optimale energi i arbejdet med dem. Det sker når opgaverne giver mening og tilfredsstiller medarbejderens ønskede udfordringer. Det kender vi fra motivationsteorien (Herzberg), hvor vi ved at arbejdsindhold er en ganske væsentlig motivationsfaktor.
Samarbejde på tværs i organisationen i den udstrækning der er brug for det, for at løse opgaverne med bedst muligt resultat. Så det handler ikke om at samarbejde for at samarbejde.
Mening med opgaverne skal også være til stede for at opgaverne er motiverende. En ting er hvis medarbejder ikke kan se meningen med den eller de konkrete opgaver der løses, men hvis det betyder mangel på at kunne se meningen med kerneopgaverne, har den sociale kapital nogle stærke udfordringer.
Bedst muligt resultat er både at vide, hvilket resultat man skal opnå, hvordan man opnår det, og muligheden for at se og vurdere hvilke resultater man har opnået.
Ledelse, støtte og udvikling bliver lederskabets væsentlige redskaber ud over at definere og beskrive opgaver, sætte succeskriterier og følge op på dem. Medarbejdere skal føle sig trygge og komfortable med opgaverne, også ved at have de rette kompetencer og blive udviklet, i forhold til hvordan opgaverne udvikler sig. Der skal være interesse, opbakning, hjælp og støtte fra lederen, hvilket betyder mental tilstedeværelse og god kontakt.
Der kan udmærket være motivation og arbejdsglæde i en organisation uden at opgaver og mål er klare, veldefinerede eller giver mening. Er man her, er der risiko for at man har en stor mængde uforløst energi, fordi organisationen finder sin egen mening, definerer sin egen retning, fokuserer på andre ting, end det lederskab, måske finder som det vigtige.
Opgaver og mål kan også være klare uden at der motivation arbejdsglæde. Det tror jeg vi alle oplever i perioder, hvis der eksempelvis er meget pres eller stress på os. Mange har måske være der i løbet af pandemien. Her kommer det til at handle meget om at ”overleve” eller at få det ”overstået”, så vi kan komme ”på den anden side” af det. Mange af os har nok brugt de vendinger ind imellem.
Begge disse tilstande risikerer at bringe os i en situation hvor både motivation og arbejdsglæder samt klare mål og opgaver forsvinder for den enkelte. Bliver det en kultur, risikerer vi at få en obstruktiv adfærd, som vil være præget af dårligt samarbejde, mangel på respekt, fokus på alt muligt andet end det, man burde have fokus på, brok over kolleger, chefer og måske kan det endda udvikle sig til mobning, intriger og konflikter.
Man kan foranlediges til at tro, at medarbejdere forlader organisationen, hvis man befinder sig i en ubalancetilstand på den sociale kapital. Sådan er det imidlertid ikke nødvendigvis. Nogen medarbejder vil måske sige op og rejse. Nogen vil måske adressere problemstillingerne. Men man kan sagtens opleve at medarbejdere som ikke trives eller ikke motiveres af sine opgaver, og ikke finder mening i opgaverne og jobbet, bare bliver i organisationen. De vil så typisk finde deres motivation og energi og lægge deres fokus et andet sted, og arbejdspladsen bliver populært sagt, reduceret til et lønudbetalingssted. Så bruges kræfterne i den lokale idrætsforening, på familien, hobbies eller hvad man kan forestille sig.
Derfor er det vigtigt at forholde sig til virksomhedens sociale kapital selv om man ikke har problemer med stor medarbejdergennemstrøm.
Der er en stor dybde i social kapital og det er naturligvis et valg, hvor dybt man ønsker at dykke ned i det. Efter vores mening er det ikke nok at have en ”indeksmåler”, som et smartwatch, hvor medarbejdere kan tappe deres her og nu følelse ind, og er der så dårlig stemning kan man styrte rundt og dele is ud. Det er heller ikke nok at måle på trivsel. Der findes mange gode trivselsmålinger, men det er kun en vinkel på den sociale kapital.
Måling af situation er blot et element i vurderingen af den sociale kapital. Lederskabets vurdering af situation gennem fordybelse i forskellige parametre, observationer og kontakt med sin organisation er det vigtigste. Vi har udviklet et værktøj, som med 24 spørgsmål giver en indikator på alle de omtalte områder.
Dialogen er det vigtigste, så værktøjer skal bruges som et oplæg til en dialog i ledergruppen om situation, samt med medarbejderne i organisationen.
Man kan også komme langt med blot at observere og iagttage medarbejderne. Hvad taler de om? Hvordan taler de med hinanden? Hvordan løser de opgaverne? Hvor mange fejl sker der? Hvilke problemstillinger kommer de til ledelsen med?
Et lille eksempel. Observationer af en organisation viser en gruppe medarbejdere som ”løber” meget mellem afdelinger for at løse opgaver. På overfladen virker stemningen og tonen god, der fejres fødselsdage, spises kage osv. Men når det kommer til uoverensstemmelser om opgaver, konflikter stopper interaktionen. Så går man til chefen. Der var meget ”brok”, fokus på fejl og mangler, mange anekdoter og en dyrkning af dårlig stemning, meget ofte på vegne af kollegaer i andre afdelinger – ”jeg tror de ovre i afdeling BB er meget utilfredse med deres chef – jeg har hørt at… osv.” På resultat siden var ineffektiviteten tydelig, med mange fejl og ”smuttere” – dumme fejl.
Problemstillingen blev taget op fra ledelsens side sammen med medarbejderen. Alle viste, hvad de skulle lave, men der manglede motivation og arbejdsglæde. Gruppen var i øverste venstre hjørne i figuren. Der blev iværksat træning i samarbejde og gensidig respekt.
Efter at have arbejdet med det et stykke tid, så man resultatet. Effektiviteten steg. Samarbejdet blev væsentlig bedre, og teamet begyndte selv, finde fælles løsninger, definerer standarder og instruktioner mv. Rigtig mange af de personlige frustrationer, som udmøntede sig i brok, forsvandt.
Som nævnt er den sociale kapital væsentlig i forhold vores konkurrencekraft i markedet. En velfungerende organisation med en stærk social kapital kan mærkes hos kunderne. De kan mærke det på service, hastighed i respons, tonen osv. Effektiviteten øges, hvilket kan ses på omkostningsregnskabet. Man vil også opleve en organisation, som har flere ideer til løsninger, fokuserer i det hele taget mere på løsninger end problemer, bliver mere innovativ eller i det mindste mere positive og åbne for nye områder.
Som nævnt har vi i Human 360 udviklet et værktøj, som er udarbejdet som et grundlag for en dialog om den sociale kapital. Vi vil gerne have det virkelighedstestet, og har gode erfaringer med at få værktøjer testet på et par virksomheder. Så vi vil gerne have 3 – 4 testvirksomheder, og du er meget velkommen til at melde dig over LinkedIn eller på en af nedenstående kontakter, hvis du kunne have interesser. Du vil naturligvis få resultatet og en workshop med drøftelse af resultatet på vores regning. Der er 24 spørgsmål og det vil tage den enkelte 10 – 15 minutter at udfylde. Vi præsenterer resultatet anonymt, men på afdelingsniveau, hvis det ønskes.
