Opkøb af virksomheder kan blive en meget bekostelig proces. Der er som udgangspunkt stor forskel på kapitalfondens opkøb og det industrielle opkøb. Men i begge situationer har det som regel udgangspunkt i et strategisk sigte. Kapitalfonden ønsker at købe noget, som kan øges i værdi og sælges igen på et senere tidspunkt. I det industrielle opkøb er der ofte nogle forretningsstrategiske bevæggrunde for opkøbet.
I mange situationer lykkes disse opkøb egentlig dårligere end man havde håbet på, enten ved at man ikke er i stand til at skabe den gevinst, man havde forudset hurtig nok, eller man fejler helt og mister mere eller mindre, det man har købt, måske gennem tab af kunder, medarbejdere, leverandører, agenturer eller andre nøgleinteressenter.
Mange virksomheder har nogle vældig skarpe og professionelle pre-acquisition processer og gennemfører en kvalificeret due-diligence. Men hvad gør vi så med det vi har købt? Det at ejerskabet skifter har som udgangspunkt ingen betydning for virksomheden. Men lige så snart man ”begynder at pille” ved tingene sker der noget. Nogen planlægger bevidst ikke at integrere det tilkøbte, men så begynder man alligevel at kigge på om man kan score nogle gevinster i salg, administration, flytte rundt med nogle maskiner, og pludselig er man så alligevel begyndt at integrere tingene – blot ikke planlagt, hvilket vel faktisk er endnu være.
I mange virksomheder har man i mindre grad planer for post-acquisition end planer for pre-acquisition. Der er også risiko for at post-acquisition ikke er planlagt fra starten, men noget man først begynder at arbejde bag efter. Implementeringen af et opkøb kan også i processen overlades til nogle andre i virksomheden, når opkøbet skal operationaliseres. Opkøbet er måske planlagt på meget højt niveau i virksomheden og selve implementeringen skubbes ned i organisationen, til personer som måske ikke har set eller forstår de strategiske motiver. Det kan mentalt blive reduceret til at vi har købt mere produktionskapacitet, en kundeplatform, et produktprogram. Man overser måske også her i processen at ud over at man tilfører produkter, kunder, maskiner, bygninger mv. så køber man måske tilført en anden forretningslogik, en anden kultur, andre traditioner, kompetencer, som man ikke er vant til at arbejde med, en forretning med et andet formål og grundlæggende ide osv.
Det strategisk kompas er vores indgangsvinkel til strategisk forretningsudvikling gennem mennesker og organisation. Det er et teorigrundlag, et koncept og en metode vi har udviklet, som er en unik tilgang til at drøfte strategisk identitet. Det vil være en godt vej ind i lederskabets arbejde med at få bedst muligt resultat af et opkøb uanset omfang og niveau af integration.
De fleste virksomheder har områder, hvor de har en eller anden grad af uniqness. Det er et væsentligt grundlag for at lykkes med at levere kunder en værdi gennem vore produkter og services. Det kan styrkes, ændres, forbedres, udvikles og udnytte stærkere – ja, men vi har sjældent oplevet at en virksomhed ikke, et eller andet sted, har en unikhed.
Når vi overtager en virksomhed får vi en virksomhed ind i familien med en anden unik værdiskabende identitet og kapabilitet end det vi har og er i forvejen. Når man skal operationalisere sit opkøb er det vigtigt at blive meget skarp på forskelligheder og ligheder på det vi har og det vi har fået, for at vi kan optimere synergi, værdiforøgelse etc.
Metoden, vi har udviklet til at arbejde med den strategiske identitet, kaldes vi SGP modellen (Sustainability, Growth and Performance). Metoden sikrer en holistisk forståelse af virksomheden, og sikrer derfor en klarlægning af de mest essentielle udviklingsområder.
SGP modellen tager udgangspunkt i en række videnskabsteorier, som er opdelt i 12 idenskabsfelter.
De 12 felter er hver især enestående med et behov for en bearbejdning. Udgangspunktet er vores produkter og services og kundens emiotionelle oplevelse af det. Den anden retning i det stor kryds er vores nuvæernde postion og visionen for bevægelse. Hvor er vi på vej hen? Der næst kigger vi på markedet, kultur og adfærd, vores unikke kompetencer og forretnings- og styringsmodellerne.
Ud over at kigge på punkterne hver især giver det god mening at se på relationerne mellem felterne. Metoden illustrere at nogle felter er direkte relationslogiske. Eksempelvis kundebehov. Hvilke behov dækker vi i markedet? Hvad er grunden til at vores kunder køber vores produkter og ydelser? Reagerer vores kunder så reelt ud fra de behov vi ønsker at dække? Er dette i overnsstemmelse med vores grundlæggende og organiserende ide om, hvad vi gerne vil gøre for vores kunder.
Men alle felterne er også forbundet i cirklen. Hvordan passer kundens behov med vores unikke komptencer? Har vi valgt den rigtige forretningsmodel for at nå vores ambition på markedet? Hvordan passer så en forretningsmodel med vores sociale kompetencer, dvs. vores adfærd og kultur.
Felterne er gensidigt uafhængige af hinanden, men sammen giver de et fyldestgørende billede af helheden
Det er lederskabets opgave at skabe den nødvendige sammenhængskraft mellem strategierne, de processer vi har i virksomheden, organisationen, strukturer, systemer og virksomhedens identitet og formåen.
Ikke mindst når vi har tilført vores virksomhed ”et nyt medlem”, som giver os en ny situation både på strategier, processer, strukturer, systemer og identitet.
Konceptet og metoden kan være en fortrinelig vej til at få en god, konkret, struktureret og handlingsfokuseret dialog om den nye situation ift. strategi og lederskab. Det kan give en stærk klarhed mellem bestyrelse og direktion, ligesom det kan gøre den forventede gevinst ved et opkøb væsentlig tydeliger for de personer, som kommer til at arbejde med operationaliseringen.
Metoden giver mulighed for at lave måling på de enkelte felter, både før og eftermålinger. Dvs. det også er muligt at effektmåle fremdriften i strategiarbejdet.
Vi måler 2 ting på det enkelte felt. En top-score er et udtryk for, at vi er den bedste ugave af os selv. På hver felt måler vi dels tydelighed, dvs. hvor godt det er defineret og fastlagt, samt hvor gode vi er til få det fulde udbytte ud af det pågældende felt.
Efter et opkøb kan det være nyttigt at kunne måle vi godt vi egentlig lykkes med at for det bedste ud af det vi har købt. Har vi integreret den opkøbte virksomhed, har vi jo skabt en ny fælles udgave af vores eksisterende virksomhed, og her har vi så mulighed for at måle, hvor godt vi lykkes med at blive en bedre udgave af os selv.